第十一章〈維克多・數算的計算〉
港 版 v2
地點：鏡界・翠鏡島 時間：1024年4月—8月 主角：林昭明
佢唔係被介紹嘅。
係一封email。Subject線：Organizational Update — New Leadership Alignment。
林昭明喺hot-desk開嘅。彼得發嘅。成封email好短。「為配合集團戰略方向，我們非常高興宣佈維克多・數算先生加入翠鏡島管理團隊，擔任運營效率顧問。維克多擁有豐富的跨國營運經驗，曾服務於多家知名企業。」
冇寫邊幾間。林昭明後來先知：靈光動力、General Prism、Nordic Signal。同一批顧問。走嚟走去。答案永遠係同一本教科書。
Email最後一句：「維克多將於下週一起與各團隊進行一對一會面，了解現況。期待大家的配合。」
林昭明望住「了解現況」呢四個字。佢喺呢間公司做咗三年，已經識得翻譯。「了解現況」嘅意思係：你講，佢聽，然後佢做佢本來已經決定咗嘅嘢。
但佢冇諗到嘅係——維克多唔同。
之前嘅人——彼得、文森、老細——佢哋做嘅嘢都有一個共同嘅特徵：佢哋需要你信。需要你覺得佢哋講嘅係真嘅。需要你接受佢哋嘅版本。所以佢哋會經營。會解釋。會用話術。會用「唔好計較」「背後付出」呢啲字去包裝。
維克多唔需要。
禮拜一。Calendar上面多咗一個meeting。30分鐘。「1:1 — Victor / Zhao-Ming」。
林昭明行入去。會議室好細。一張圓枱。維克多已經坐喺度。
第一個印象：好靜。
唔係嗰種刻意營造嘅靜。唔係彼得嗰種空洞嘅靜。係一個人喺度做緊佢認為最有效率嘅事——聽你講嘢——所以佢冇任何多餘嘅動作。面前攤開一部laptop。一枝筆。一本notebook。乾淨到好似未用過。
「Zhao-Ming。」佢叫佢嘅名。發音準確。唔係拉丁化嘅嗰種亂讀。係真正查過點讀嘅人。「Thank you for making time.」
林昭明坐低。
「我想了解你手上的項目。你的角色。你看到的挑戰。」
語氣好平。冇笑。但亦冇唔笑。係一塊乾淨嘅玻璃。你望入去，以為望到對面，其實望到嘅係自己。
林昭明開始講。
佢講手上嘅project。講供應商嘅測試。講null pointer（程式錯誤類型，指程式試圖存取一個「空」嘅記憶體位址，通常會導致系統崩潰）嘅位置。講design同supply chain之間嘅斷裂。佢每講一段，維克多喺notebook上面寫幾隻字。唔多。好精準嘅筆觸。
講到design error嗰部分，林昭明放慢咗速度。佢喺度選擇用字。因為喺呢間公司，「design有error」呢句說話有重量。佢試過講。試過喺HR講。結果佢知。
「UIP Firmware（裝置內部嘅底層控制程式，負責硬件與系統之間嘅溝通）嘅initialization sequence有一個null pointer issue。問題喺system integration嗰個層面。唔係供應商嗰邊嘅問題。」
維克多寫嘢。停筆。抬頭。
「你有數據嗎？」
「有。我做過analysis。喺ALC入面有部分記錄。但後台嘅log——我存取不到。」
維克多望住佢。三秒。可能四秒。
「ALC都有記錄。你應該有辦法拿到數據。」
「後台嘅部分，我存取不到。」
維克多望住佢。
「那你想辦法。」
沉默。
唔係嗰種尷尬嘅沉默。唔係嗰種有壓力嘅沉默。係一種好清楚嘅沉默——維克多唔覺得呢個係一個問題。「你存取唔到」唔係佢需要解決嘅嘢。係你需要解決嘅嘢。
林昭明坐喺度。佢以前同彼得講過。同老細講過。同HR講過。每一次，對方嘅反應都唔同：彼得會話「你做得幾好，Cindy跟進緊」。老細會話「唔好計較」。HR會將佢嘅話翻譯成「部分技術問題，已在跟進」。
維克多嘅反應唔同。佢冇否定。冇翻譯。冇重新定義。佢只係話：「那你想辦法。」
然後繼續。
「你覺得團隊目前最大的bottleneck是什麼？」
林昭明望住佢。佢唔係冇聽到佢啱啱講嘅嘢。佢聽到咗。佢寫低咗。然後佢將嗰件事放喺佢嘅notebook上面某一行，同其他所有嘢平排。Design error。Null pointer。供應商。佢哋全部喺維克多嘅notebook上面佔同樣大小嘅空間。冇一個有特別嘅重量。
因為喺維克多嘅世界入面，每一件事都係input。唔係問題。係數據。
林昭明答咗bottleneck嘅問題。維克多寫嘢。
然後維克多合埋notebook。
「好。最後一件事。我希望你能更aggressive地推進項目。現有的timeline，可以壓縮。」
林昭明望住佢。
「Timeline嘅問題唔係我嗰邊——」
「我理解。但結果需要在Q3之前出來。你看看怎麼做。」
維克多企起身。伸手。握手。掌心乾燥。力度精確。
「Thank you, Zhao-Ming. Very helpful.」
會議室門關埋。
林昭明坐咗一陣先走。
佢諗緊嘅唔係維克多講嘅嘢。係一種佢未經歷過嘅感覺。
之前所有嘅人——彼得、文森、Cindy、老細——佢哋做嘅嘢，無論幾離譜，都有一個共同點：佢哋需要林昭明存在喺佢哋嘅世界入面。佢係一個需要被管理嘅人。一個需要被翻譯嘅聲音。一個需要被處理嘅問題。但佢存在。
維克多唔係。
維克多嘅notebook上面，林昭明嘅名字可能寫喺某一行。但嗰一行同其他所有行冇分別。佢唔係一個人。佢係一組input。佢嘅analysis係data。佢嘅frustration係noise。維克多會用有用嘅部分，忽略冇用嘅部分。唔係因為佢想忽略。係因為喺佢嘅框架入面，冇「人」呢 個category。只有「有用」同「冇用」。
林昭明行出會議室。走廊好靜。有人喺遠處影印。機器嘅聲一下一下。
佢第一次覺得：之前嗰啲人——嗰啲否定佢、翻譯佢、扭曲佢嘅人——至少佢哋知道佢喺度。
維克多連呢一步都冇。
之後嘅幾個禮拜，維克多嘅存在好似一種溫度。唔係突然變凍。係你發現自己唔知幾時開始打冷震。
會議多咗。但會議嘅形態變咗。
維克多嘅presentation有一個固定嘅格式。林昭明第一次見嘅時候以為係模板。後來先發現——唔係模板。係一種語言。
每一頁slide，開頭一兩句講背景。好短。好清楚。影響嘅係咩產品。影響嘅係幾多percent嘅生意。影響嘅金額。然後——直接跳去數字。
一兩句。
你可以有幾清楚呢？至少知道乜事。至少知道影響幾大。但「乜事」同「點解」之間嘅所有嘢——成個技術層面、成個操作層面、三年嘅歷史、幾百人嘅工作——全部壓縮喺嗰一兩句入面。然後消失。
如果你係一個外行人——一個客戶、一個總部嘅VP、一個PE嘅partner——你會覺得呢個人好清楚。每一頁都有數。每一頁都有方向。每一個問題都有action plan。
但如果你係林昭明——如果你知道嗰啲數字後面係乜嘢——你會見到一件事：呢種格式嘅功能，唔係解釋問題。係將問題嘅複雜性合法地消滅。
十五分鐘。一個project review。有人喺十五分鐘入面講緊兩三年做嘅嘢。邊個做都冇可能分得清。所有嘢都係概括嘅數字——好仔細嘅概括。但概括得再仔細，都仲係概括。
最後所有嘢回到三樣嘢。數字。時間。金錢。
呢三樣嘢先係維克多嘅核心。唔係產品。唔係技術。唔係人。係數字、時間、金錢。人手？人手係影響呢三樣嘢嘅變數。加人 = 加金 錢，但可以縮時間。減人 = 慳錢，但timeline會拉長。數字——良率（製造過程中，合格產品佔總生產數量的比例）、defect rate——能唔能夠有效改變，睇情況。
林昭明坐喺會議入面望住維克多嘅slide。每一頁都好清楚。每一頁都冇錯。但每一頁都唔係佢認識嘅嗰個世界。
有一次project review。維克多pull出一份數據。投影模組嘅良率。供應商A同供應商B嘅比較。佢逐頁講。數字。曲線。Trend。
停喺一頁。供應商A嘅良率有一段跌幅。
「這裡。」維克多指住嗰段。「問題出在哪裡？」
林昭明知道。問題出喺UIP Firmware嘅null pointer。但呢個答案唔會喺呢個房間入面被接受。
有人答：「供應商嘅製程控制有波動。我們已經在跟進。」
維克多點頭。「跟進的timeline是什麼？」
「兩個禮拜。」
「壓到一個禮拜。」
「Okay.」
就係咁。
維克多冇問「問題嘅root cause係咩」。唔係因為佢唔識問。係因為root cause唔喺佢嘅方程式入面。喺佢嘅方程式入面，有嘅係：良率、timeline、cost。良率低 → 供應商要改善。Timeline太長 → 壓縮。Cost太高 → 減。
每一個decision都有邏輯。每一步都可以解釋。每一個meeting minute都經得起審計。
但冇一步會碰到root cause。因為root cause喺上面。而維克多嘅方程式——同呢間公司所有人嘅方程式一樣——只向下。
林昭明坐喺會議入面，望住維克多將良率跌幅歸因於「製程控制波動」。佢想講嘢。但佢記得上一次講嘢嘅結果。
佢冇出聲。
但呢度有一件事林昭明一直諗唔通。
佢見到嘅問題——UIP Firmware嘅null pointer、design入面嘅遺留缺陷——呢啲嘢唔係突然出現嘅。佢觀察咗三年。每一季、每一個新產品線嘅開發，同一件事都會發生。
每一個模組嘅新功能、新設計，都係隨住產品開案之後先進行研究。唔係之前。之前嗰啲所謂「創新流程」——NPI gate（新產品導入審核關卡，每個階段完成後需要通過審批先可以繼續開發）、design review（設計審查會議，由跨部門人員檢視設計方案是否符合要求）、feasibility study（可行性研究，評估某個設計或功能在技術與成本上是否可以實現）——跑完晒，所有人都簽咗名，所有document都齊。然後嗰個設計落到量產前——DVT（Design Verification Test，設計驗證測試，量產前最後確認設計的測試階段）-1或者DVT-2——所有問題先浮出水面。
每一次。
每一季。
冇例外。
然後就係work around（權宜解決方案，即不修正根本問題、而是繞過問題的補救做法）。喺設計上面貼補丁。呢啲補丁變成遺留問題。下一季，同時要做新功能，又要解決上一季遺留落嚟嘅問題。疊上去。再疊上去。
林昭明諗過一樣嘢。
如果——將所有新設計嘅概念，先放喺舊機型入面測試呢？用舊嘅硬件做平台，先驗證新功能嘅兼容性。唔需要等到新機型量產前先發現問題。理論上，如果所有新設計都假設要同舊設計有兼容性，佢哋可以喺舊平台先做導入、先做測試。唔需要次次都等到DVT先落work around。
佢同人講過。
反應係：「唔現實。」
唔係因為技術上做唔到。係因為呢個建議觸碰到嘅嘢太多。
組織設計。人力架構。權力。錢。
高層負責開發前嘅規劃同銷售——但佢哋喺確定需要乜嘢功能之前，根本唔知道產品需要啲咩。所有功能要等到開案之後先知邊啲值得測試。然後有一堆idea，長時間孵化，唔知放喺邊。到砌到諗到放去邊——已經應承咗客，已經要推出市場。所以所有導入都變成極度匆 忙嘅過程。
而呢種匆忙——就係問題嘅所在。
林昭明嘅問題好簡單：究竟將所有問題堆到量產前先解決，係咪真係平啲？定係喺開案之前就驗證曬所有嘢，令整個開發平順啲，先真正慳錢？
佢知道答案。任何做過真正R&D（Research and Development，研究與開發，泛指產品從概念到成形的技術研發工作）嘅人都知道答案。
但佢唔知道嘅嘢太多。佢睇唔到成個商業模式。睇唔到現金流。睇唔到人事架構入面幾多層嘅利益糾纏。喺呢間公司入面，佢仲有好多好多嘢係唔知嘅。
所以佢唔知道點解所有新功能都會喺唔確定嘅情況下開案，然後將問題全部留到DVT先解決。有啲可以喺EVT（Engineering Verification Test，工程驗證測試，比DVT更早期、用來驗證基本工程設計的階段）解決。但大部分——解到DVT都解唔完。
佢有時覺得：呢個根本唔係R&D。正常嘅R&D——前期驗證、品牌資源保存、風險控制——呢啲嘢應該存在。但喺呢度，所有嘢都係「出事再算，加個work around」。
佢問自己：咁樣真係慳錢？
佢睇唔到。可能真係。可能唔係。佢睇唔到嗰條數。
但佢見到嘅係：每一季同一件事重複。每一季嘅work around疊上去。每一季嘅遺留問題多一層。而每一季嘅presentation上面——維克多嘅presentation上面——良率曲線同timeline都好清楚。好乾淨。好睇得明。
背後嗰堆爛嘢——喺slide上面冇位。
然後有一日，林昭明收到一封email。唔係維克多嘅。
係老細嘅。
好短。語氣平靜到好似講天氣。
「昭明，關於UIP Firmware legacy嘅issue，公司已成立專責小組處理。Stephen同Michael會接手相關分析及後續行動。麻煩你將手上嘅資料、報告及相關紀錄整理好，直接交畀佢哋。之後呢個範疇你唔 需要再跟進。謝。」
林昭明讀完。讀多一次。
Stephen。Michael。兩個Senior Principal Engineer。
佢知道呢兩個人。知道佢哋嘅名。知道佢哋嘅title。但佢喺呢間公司三年幾，同呢兩個人嘅交集係——幾乎冇。佢哋存在喺一個林昭明進唔去嘅層面。
專責小組。
佢同事之間打聽。冇人知道呢個小組幾時成立嘅。冇人見過任何公告。冇人知道charter係乜。冇人知道向邊個匯報。
佢只知道一件事：佢被叫交出所有嘢，然後唔好再講。
佢約咗老細。想問。
老細喺走廊見到佢。笑。嗰種平靜嘅笑。
「Stephen同Michael嗰邊，你安心交畀佢哋。」
「我想了解吓呢個小組嘅scope——」
「呢啲你唔需要擔心。佢哋會handle。」
「但我手上嘅analysis——」
「你做得好。」老細話。停頓。「正正因為你做得好，先至有呢個安排。公司重視呢件事。所以搵咗senior嘅人接手。」
林昭明企喺度。
佢聽得明呢啲字。每一隻字佢都聽得明。但加埋嘅意思係：你做嘅嘢有用到一個程度——有用到需要由你手上攞走。
「我之後喺呢個issue上面——」
「你唔需要再跟進。」老細嘅語氣冇變。仲係好平。好似喺度分配一個task。「專心做你手上其他嘅project。維克多嗰邊嘅status report，你繼續跟住。」
然後佢拍咗一下林昭明嘅膊頭。
「做嘢啦。」
行開咗。
林昭明返到hot-desk。
佢望住個螢幕。
佢用咗三年時間去理解呢個問題。由QCC嗰次開始——問「點解唔得」。由阿強嗰邊做測試。由一份一份report去拼。由一次一次會議入面嘅沉默去計。由平安夜叫停電話。由調查被腐化。
而家所有嘢——份analysis、啲report、佢嘅筆記、佢知道嘅嘢——要交出去 。交畀兩個佢幾乎唔識嘅人。然後唔好再講。
佢唔知道呢個小組會做乜。可能真係會查。可能會好認真噉查。可能Stephen同Michael真係有能力去解決呢個問題。
但佢知道另一件事。
交出去之後，佢冇辦法知道佢哋做咗乜。冇辦法知道份analysis畀佢哋之後發生咗乜事。冇辦法知道null pointer嘅issue最後被定性為乜嘢。因為佢「唔需要再跟進」。
佢被移出咗。
唔係被否定。冇人話佢做嘅嘢係錯嘅。老細仲話「你做得好」。
佢被升級。被交畀更senior嘅人。被重視。
而呢種「重視」嘅效果——同被忽略嘅效果——一模一樣。
佢嘅聲音唔會再出現喺呢個問題上面。佢嘅名字唔會再出現喺任何相關嘅報告上面。如果將來有一日有人問：「Null pointer嘅issue最後點解決嘅？」——答案入面唔會有林昭明。
如果將來有一日——
佢停咗呢個念頭。唔係「如果」。佢唔知道將來會發生乜事。佢只知道：三年嘅嘢，交出去，然後閂門。
佢開始整理資料。一份一份report。一個一個file。一封一封同阿強嘅email。
每一樣嘢佢都自己留咗一份。
唔係因為佢信唔過Stephen同Michael。係因為——佢已經見過太多嘢「從來唔存在」。
交完嗰日。
佢send咗封email畀Stephen。附件好多。每一份都有清楚嘅naming同summary。佢喺email入面寫咗一段簡介：問題嘅背景、佢嘅analysis路徑、同阿強嗰邊嘅測試結果、後台log存取唔到嘅情況。
Stephen回覆。一句。
「Received. Thanks.」
林昭明望住呢兩隻字。兩隻字。三年嘅嘢。
佢唔知道Stephen會唔會打開所有附件。可能會。可能唔會。佢唔會知。因為佢「唔需要再跟進」。
維克多繼續做佢嘅嘢。同林昭明之間嘅1:1繼續。但而家嘅議 題入面，冇咗UIP Firmware。冇咗null pointer。好似呢啲嘢從來唔存在。
某一次1:1尾聲。維克多合埋notebook。
「屋企人都好嗎？」
「都好。」
維克多點頭。「不容易。帶著家人在異地工作。」
停頓。林昭明唔知點答。因為呢句話——佢聽唔出入面有乜嘢假嘅成份。維克多可能真係覺得帶住家人喺異地工作唔容易。可能佢自己都試過。可能佢問呢個問題嘅時候，有半秒係真正嘅人。
然後維克多打開notebook。
「好，接下來。Q3的交付物，供應商那邊的status report我需要更新。良率trend、open issues、projected timeline。禮拜五之前。」
兩件事。屋企人好唔好。Status report禮拜五之前。中間冇停頓。同一個語氣。同一張臉。
林昭明望住佢。
佢唔知道呢個叫乜。佢只知道：呢個人問完你屋企人好唔好之後，落嘅下一道命令，可能會令供應商嗰邊嘅工程師禮拜六日冇得休息。而呢兩件事之間——喺維克多嘅世界入面——冇任何矛盾。
因為矛盾呢個concept，需要你覺得對面嗰個人係一個人。
維克多嚟咗第六個禮拜。
有一日，林昭明收到一封email。CC好多人。維克多發嘅。
Subject：Supplier Performance Review — Q3 Action Plan
內容係一份供應商表現評估。每一間供應商有一個scorecard。良率。反應速度。Cost competitiveness。Overall rating。
林昭明搵到阿強嗰間。
Overall rating：Needs Improvement。
Action plan：「強化監督機制。增加週報頻率由月度改為雙週。供應商須於每週五提交良率趨勢報告及根因分析進度。」
林昭明讀完。
佢知道「啟動替代供應商評估」呢種嘢唔會真正發生。呢個行業入面，能做呢啲嘢嘅廠商就嗰幾間。你唔會踢走佢哋。
但你會做另一件事。
少單。
一季少啲。下一季再少啲。唔係一刀切——係慢慢抽走。廠商嗰邊會感覺到。訂單嘅量會慢慢縮。技術人員開始走。因為冇嘢做。公司開始空心化。但面子工程照做——文件、流程、各樣嘢照做足。Keep住個合作名。Keep住嗰層關係。萬一邊日需要再拉返佢哋——名仲喺度。
林昭明見過一間。就係咁冇咗嘅。唔係被踢走。係單越嚟越少。人越走越多。最後成間公司剩返個殼。入面嘅人基本上不斷流失。但official嘅supplier list上面——名仲喺度。仲有另一間，直接唔玩。自己走。冇公告。冇解釋。有日你send email過去，冇人覆。打電話，冇人聽。然後你發現——佢哋唔存在喇。
「Needs Improvement」——喺維克多嘅scorecard上面——唔係死刑。係慢性嘅。係一個數字慢慢跌、單慢慢少、人慢慢走嘅過程。冇人需要做一個decision話「我哋cut咗佢」。Decision係慢慢發生嘅。到你回頭望——嗰間公司已經空咗。
阿強會收到呢封email。阿強會睇到「Needs Improvement」。佢會知道嘅。佢見過其他廠商點樣慢慢消失。佢知道呢個rating嘅意思。
然後阿強會做乜？做多啲測試。加班。禮拜六日。Run到世界末日。因為佢唔能夠唔做——佢要保住呢條線。即使佢知道，測嘅唔係問題所在嘅地方。
林昭明望住封email。
佢諗起阿強。佢哋最後一次講嘢，係幾個禮拜前。阿強嘅語氣越嚟越短。越嚟越平。嗰種「我知你知我知但我哋都唔可以講」嘅平。
佢想打電話。
然後停咗。
佢能夠同阿強講乜？「我知道問題唔喺你嗰邊」？阿強可能已經知道。「我嘅analysis交咗出去，有個tiger team接手」？然後呢？阿強唔會因為呢句話少做一次測試。佢嘅scorecard唔會因為林昭明知道root cause就加分。
佢打唔出 嗰個電話。
唔係因為佢唔想打。係因為佢唔知道打咗之後，除咗令阿強更加知道自己嘅處境之外，仲可以做到乜。
嗰個禮拜五。
林昭明交咗份status report。維克多嘅要求。所有供應商嘅良率trend、open issues、projected timeline。
佢寫嗰份report嘅時候，有一個moment佢停咗落嚟。
Open issues嗰欄。
以前佢會寫null pointer。而家佢寫唔到——呢個issue「唔需要再跟進」。唔喺佢嘅scope。
佢寫咗：「部分良率波動需進一步根因分析。相關議題已由專責團隊跟進。」
佢望住呢句。「已由專責團隊跟進」。
呢句嘢嘅效果係乜？係將一個三年嘅問題——佢花咗三年去理解嘅問題——變成一句transition sentence。一個指向其他地方嘅箭頭。有人喺做嘅。唔關你事。Move on。
佢望住自己寫嘅嘢。佢寫嘅嘢同珍妮寫嘅嘢——「部分技術問題，已在跟進」——差幾遠？
佢唔知。但佢送出咗。
維克多十五分鐘後回覆。一句。
「Noted. 專責團隊那邊的projected completion是什麼時候？」
林昭明望住呢句。佢唔知。佢被移出咗。佢唔應該知。
佢回覆：「需向Stephen確認。我跟進後回覆。」
佢打開一個新email。寫畀Stephen。問projected completion。
Stephen兩日後回覆。
「正在評估中。暫時沒有確定的timeline。」
林昭明forward畀維克多。
維克多回覆：「讓他們壓到Q3結束前。」
然後冇下文。
林昭明坐喺hot-desk。佢知道呢封email嘅意思。維克多唔需要知道null pointer係咩。唔需要知道tiger team喺做咩。佢需要嘅係一個date。一行字寫住「completed」。一個green tick。
而嗰個green tick——喺一份slide入面——會變成一兩句背景描述。數字。時間。金錢。然後下一頁。
老細變咗。
唔係突然變。係維克多到咗之後，老細嘅存在方式改變咗。
以前老細係直接壓喺林昭明上面嗰個人。佢嘅語音訊息、佢嘅「唔好計較」、佢嘅安排——所有嘢直接落到林昭明身上。林昭明被壓嘅時候，至少知道壓緊自己嘅嘢係乜。
而家老細唔壓咗。唔係放鬆。係佢上面有嘢壓住佢。
林昭明見到嘅細節：老細喺維克多嘅meeting入面唔再講嘢。以前佢會briefing，會總結，會用佢嗰套語言去包裝。而家佢坐喺度。等維克多講。維克多講完，佢點頭。
有一次meeting完，林昭明見到老細喺走廊企咗一陣。唔係打電話。唔係等人。就係企喺度。望住前面嘅牆。
然後佢行過林昭明身邊。笑咗一下。
嗰種笑。林昭明見過好多次。但呢次唔同。以前嗰種笑——係「一切在掌控之中」嘅笑。係一個喺呢個系統入面搵到自己位置嘅人嘅笑。
呢次嗰種笑——係一種好自信嘅認命。好似佢好早以前就知道呢一日會嚟，而家只係確認咗。唔驚。唔慌。因為佢一直都知道。
「昭明。」老細叫住佢。
「嗯。」
「維克多嗰邊嘅嘢，你配合吓。佢做嘢好快。唔同以前。」
停頓。
「但做嘢方式——都差唔多嘅。」
佢望住林昭明。眼神入面有一種光。唔係喜悅。係驗證。
「換邊個嚟都一樣。」
佢講完就行開咗。
林昭明企喺走廊。
「換邊個嚟都一樣。」
老細講呢句話嘅時候，語氣入面有一種滿足。唔係因為維克多嚟咗佢開心。係因為佢嘅世界觀被驗證咗。佢花咗二十幾年喺呢個系統入面，睇住人嚟人走。佢一直相信一件事：呢個系統就係咁。唔係某一個人嘅問題。唔係某一種管理風格嘅問題。係坐呢個位嘅人，都會做同樣嘅嘢。
而佢自己——坐喺呢個位好多年——做嘅所有嘢，都係正常嘅。因為換邊個嚟都一樣。
呢個信念畀咗佢一樣嘢：平靜。
林昭明望住老細行開嘅背影。佢諗起一樣嘢。
以前有人被賣豬仔去外國做奴隸。船底下面，負責鞭打迫害嗰啲人嘅——往往係自己人。但你換過第二個做奴隸管工，結果一樣。因為奴隸主要揀嘅——就係肯做呢啲嘢嘅人。唔肯嘅，坐唔住嗰個位。走咗。或者被換走。留低嘅人——無論佢幾時入場——最後做嘅嘢都係一樣嘅。
唔係個位扭曲咗佢。係佢肯坐嗰個位。
老細知道呢件事。佢唔會咁講。佢嘅版本係「換邊個都一樣」。但佢嘅版本入面，呢句話唔係控訴。係安慰。係一個人用嚟同自己講和嘅方式。
呢個先係最令林昭明唔舒服嘅地方——老細唔係錯。佢觀察到嘅係真嘅。但佢用真嘅觀察，去原諒自己做嘅所有嘢。
嗰晚。
佢返到屋企。老婆同細路喺客廳。電視開住。佢行入去坐低。
老婆望咗佢一眼。「食飯未？」
「未。」
佢坐喺梳化。冇開口。
過咗一陣。老婆攞飯嚟。佢食。
食到一半，佢放低筷子。
「公司叫我交咗啲嘢出去。」
「乜嘢？」
「我做咗幾年嘅分析。份report。所有嘢。」
「交畀邊個？」
「兩個Senior Principal Engineer。話係專責小組。」
老婆望住佢。「即係佢哋重視？」
林昭明冇即刻答。
佢諗咗一陣。
「可能係。」
「咁咪好囉。即係有人接手。你唔使咁大壓力。」
「嗯。」
佢食飯。
食完。收碗。洗碗。開水喉。水聲好大。
佢企喺洗碗盆前面，手浸喺水入面。
佢冇講嘅嘢係——「重視」同「接手」嘅效果，有時同「消失」一樣。佢見過。平安 夜叫停嗰次——冇紀錄。調查畀人腐化——結論係「綜合問題難以釐清」。而家份analysis交咗出去——佢唔會知後續。
三次。三種唔同嘅方式。三次嘅結果都係同一樣嘢：佢做嘅嘢，最後唔喺度。
但佢冇同老婆講呢啲。因為佢講嘅話——「我覺得佢哋唔係真係想解決問題」——喺老婆聽嚟，同佢講「我唔信公司」冇分別。而「唔信公司」喺一個有樓供有細路嘅家庭入面，唔係一句可以隨便講嘅嘢。
水由熱變凍。佢冇郁手。
佢諗起維克多嘅slide。數字。時間。金錢。每一頁都好清楚。
佢諗起老細嘅笑。「換邊個都一樣。」好自信。好平靜。
佢諗起阿強。Needs Improvement。呢三個字會落喺阿強嘅scorecard上面。阿強會用佢嘅禮拜六日去try improve一樣唔係佢嘅問題嘅嘢。
佢諗起Stephen嘅email。「Received. Thanks.」兩隻字。三年。
佢擰乾個碗。放好。熄水喉。抹手。
行出廚房。老婆喺梳化睇電視。細路瞓咗。
佢坐低。
「嗰個顧問——維克多——佢聽完我講所有嘢之後，你知佢話乜？」
老婆望過嚟。
「佢話——『那你想辦法。』」
停頓。
「咁即係佢唔理？」
「唔係唔理。佢理。佢有記低。但佢嘅理法係⋯⋯佢將所有嘢變成一個數。人唔喺入面。然後move on。」
老婆靜咗一陣。
「可能顧問就係咁做嘢嘅。」
「係。」林昭明話。「可能就係咁。」
又靜咗一陣。
「我老細話，換邊個嚟都一樣。」
老婆冇答。
「佢係啱嘅。」林昭明話。聲音好輕。「呢個先係最恐怖嘅地方。」
老婆望住佢。冇問「乜嘢最恐怖」。可能佢聽得出。可能佢唔想聽。佢只係企起身，攞咗杯水嚟放喺林昭明面前。
「飲啲水。」
佢 飲咗。
佢最鍾意講嘅一句話係：「換邊個都一樣。」
我以前以為佢喺度替自己開脫。
後來我開始明白：佢係啱嘅。
換邊個坐嗰個位，都會做到嗰啲嘢。唔係因為嗰個位扭曲人。係因為唔會做嗰啲嘢嘅人——坐唔住。走咗。或者被換走。留低嘅人，就係能夠做到嗰啲嘢嘅人。
呢個先係最恐怖嘅地方。
如果係一個壞人——你可以換走佢。如果係一種管理風格——你可以改。但如果換邊個嚟都一樣——咁問題唔係人。係個位。係成個結構。
而Stephen同Michael呢？我唔知道。我交咗三年嘅嘢出去。收到兩隻字。
之後冇人再同我提過null pointer。好似嗰個問題——同我嗰三年嘅嘢一齊——交出去之後，就唔存在喇。
「你唔需要再跟進。」
呢句話係最溫柔嘅滅聲。