第五章　你遇到的不是壞人，是一個沒錢可分的結構

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第五章　你遇到的不是壞人，是一個沒錢可分的結構

楔子：一句漏掉否定詞的話

2026年10月初，《天下雜誌》編譯了一篇職場文章，談成功人士怎樣「攬功勞」。¹ 內容來自 CNBC 與 Inc，作者是一位服務 Google、Amazon、JPMorgan 高績效人才的高階主管教練。她給了四招：先說「我們」再說「我」、說清楚規模、把看不見的工作說出來、把工作連結到公司目標。

文章第三段有這樣一句話：「你完全可以爭取應有功勞，同時把別人踩在腳底。」原意應該是「不必把別人踩在腳底」，編譯漏掉了否定詞，意思整個反轉。

這只是一個錯字，但放在這篇文章裡，它反而說了真話。細看那些範例：「Eric 做了後端，我處理資料問題並推動上線。」寫程式的人和協調的人並列，但向上匯報的是協調的那個，敘事權也在他手上。「Yulan 和 Theresa 投入超乎預期的努力，讓我能設計出策略。」同事做的研究，一句話就成了你的策略原料。

「先說我們，再說我」表面上是謙遜，實際上是一套功勞轉移的語法。同事有名有姓，卻只是在你的句子裡當墊腳石。

更根本的問題是，這套建議假設你站在一個公平的舞台上：功勞可以公開辯論，你講得好，就能拿得多。我待過幾家公司之後才知道，這個假設只在某一種結構裡成立。在其他結構裡，功勞早在你開口之前，就已經分配好了。

第四章說過，同一個世界，有人看得見被設計出來的零和，有人看不見，因為站的位置不同（見第四章）。這一章用我自己待過的公司，把這件事攤開來看：同一個人，放在不同的結構裡，會看見完全不同的世界。

一、判斷標準：有沒有真錢可以分

決定一家公司能不能齊心的，首先不是文化，也不是賺不賺錢，而是公司裡有沒有真錢可以分。

真錢的意思是落袋的現金，而不是帳面上的數字。餅還在變大的時候，衝突會往外排：去搶別人的生意、去吞別人的公司，內部反而因為有得分而相對和平。餅不再變大，衝突就只能往內排。

第二條軸，是要裁掉一個部門時刀怎樣落。有的公司一刀切，決定由上面做，痛是集中的、有終點的；有的公司不肯落刀，讓員工之間互相消耗，等於把裁員外包給內鬥去完成。

這兩條軸交叉，大致可以分出四種形態。以下的公司都經過匿名處理，因為它們都是我待過或親眼看過的；但我相信，即使不是這幾家，同樣的結構也會在別處重演。

二、擴張齊心：收購方裡的一支小團隊

我職涯大半時間都在擴張中的公司度過。可能是時勢，可能是巧合，但當時我並不知道這是一種幸運。

其中一家，是透過收購不斷擴張的跨國分銷商，旗下有數百名工程師，大約每間收購回來的公司都掛著一兩個。我所在的單位，是亞洲總部底下的一個分支，前身是一間設計公司（design house）：總部只有四個工程師，其中一個還是主管；各地區的工程師基本上各自為政，代理商負責第一線接觸與回報。

小團隊，卻跑著大公司的制度。人少，各人有自己的地盤，做了什麼一看就知道，沒有人搶得走。要應付的只有業務和行銷，彼此沒有太大的利益衝突，偶爾被捅一下，也不會捅到見骨。

整合當然有衝擊，一路都有人被裁。但我所在的單位是整合別人的一方，而不是被整合的一方。鬥爭發生在各事業單位的主管之間，發生在組織圖上；被裁的人在另一個城市、另一間被收購的公司，我從來沒有見過他。

就算他是因為我的存在而被取代，我們也只是各自做好本分，這種感覺舒服得多。但這份舒服本身也值得一記：距離讓殘酷變得可以承受，也讓沒有人覺得自己有責任。做決定的人沒見過被裁的人，留下的人也沒見過離開的人；整件事能夠順暢運行，正是因為每個人都只是做好本分。

這一切，外人都看不見。大家用同一個郵件網域、同一個品牌，對外都是同一家公司。真正的界線是事業單位的主管是誰，而這條線在外面完全隱形。

擴張不保證齊心

這裡要強調一點：擴張只是給了避開內鬥的條件，不代表裡面沒有內鬥。擴張中的管理者通常不希望內鬥，因為內耗會拖慢搶地盤的速度；但結構只決定條件，最後還是要看人。

我在中國大陸合作過一家電子大廠，它在擴張期照樣熱衷內鬥。他們相信有競爭才有進步，於是每件事都安排一個對手，讓員工互相比拚；管理層只需要挑做得好的那一個，其餘的不必管太多。

這不是第五種結構，而是一種管理選擇：內鬥不是被結構逼出來的，而是被刻意設計出來的工具。它省下了管理的成本，代價是員工之間永遠沒有隊友。

我心目中理想的模式很簡單：大家想做什麼，就一起把它做好，不需要互相比較，也不需要內鬥。擴張給了這種模式存在的空間，但用不用，是管理者的選擇。

三、快刀掠奪：一個收購代工廠的集團

第二家公司，表面上最像反派。它收購了大量中小型、產能閒置的代工廠，接著進入整合：統一核心製程、集中研發、關廠、賣地。它持續變賣資產，持續經營一套商業敘事，說穿了是把公司一步步殭屍化。

它內部也有鬥爭，也會用心理操控逼人離開。但它有一件事做得非常好：要裁掉一間公司或一個部門，通常是一刀切。

原因很簡單，它是一個沒有耐性的財務操作者。對它來說，變賣是一筆交易，拖得越久，資產越貶值，快刀是最有效率的做法。心理操控對它只是手段，用完就收，不會長年經營。

這是一個反直覺的結論：明刀明槍掠奪的公司，未必是最殘忍的。一刀切至少有人擁有那個決定，痛是集中的，也有終點。

四、慢性萎縮：一家跨國企業

真正讓我明白什麼叫恐怖的，是最後那一家：一家慢性萎縮的跨國企業。

在那裡，功勞不是在會議室裡爭的。你做過的測試、你寫好的規劃，會有人整理一份，交給老闆的親信搶先匯報。接著是比快：比誰先講、誰先舉證，然後再和廠商串好口徑。等到你開口，故事已經定型，你再解釋，只會像是嫉妒或搶功。「你只是妒忌」這一招為什麼這麼有效，留到第七章再談（見第七章）。

廠商的說法最致命的地方，是它看起來像獨立第三方。你手上的證據是內部文件，對方的證據是「外面的人也這樣說」，老闆自然相信後者。

有人會說，那就把紀錄做嚴：測試報告有時間戳記、規劃有版本、對外溝通留底。但在那個環境裡，時間戳記也救不了你。你的信確實寄出去了，但對方換一個版本，再叫廠商去做，廠商就做他的，不做你的。真正算數的紀錄不是誰先寄，而是廠商做了誰的版本：做出來的東西就是歷史，你那封信只會變成「一個沒有被採用的提議」。

廠商聽誰的，不看道理，看關係。誰跟案跟得多、天天打電話、一起吃飯，誰就是廠商的窗口。廠商要的是訂單穩，它們會選跟緊它們的那個人。於是整條鏈閉環了：誰控制廠商，誰就控制執行；誰控制執行，誰就控制事實；誰控制事實，誰就控制功勞。內部制度再嚴，也只管得到內部文件，管不到外面那個人聽誰的話。

這種公司可以把內鬥、消耗、心理操控拖上好幾年。能夠拖，本身就需要條件：公司夠大、現金流夠穩，才負擔得起這麼多年的內耗。浪費傷不到資產負債表，成本全部落在員工身上，所以沒有人有壓力喊停。

拖久了，政治會自我延續。當內鬥成為生存方式，會玩的人上位，上位的人又用同一套管下面的人。到最後，鬥爭不再為了某個目的，而是組織本身的運作方式。

這也解釋了為什麼勾肩搭背的好兄弟，背後可以刀刀見血。擴張中的團隊，敵人在外面，身邊的人是你唯一的本錢；不再擴張的組織，敵人就是身邊的人：同一塊地盤、同一個老闆、同一批廠商，離你最近的人，就是最直接分你餅的人。你要搶先匯報、要串好口徑，就一定要有盟友；但盟友同時也是下一輪縮餅時的對手。勾肩和插刀，是同一段關係的兩面。

這正是第四章說的第三種零和：被設計出來的零和（見第四章）。餅本來未必不夠，但當所有人被放進同一條隊伍，放行的權力又握在上面的人手裡，排在你旁邊的人，就成了你的對手。

最殘忍的地方在於，沒有人擁有那個裁員的決定。不用付資遣費，不用有人負責，法律風險也低；心理操控的作用，是讓你相信是你自己選擇離開。同事變成了劊子手，受害者變成了「自願離職」。殘忍的程度，不是跟資本有多貪婪成正比，而是跟決定拖得多久成正比。

五、帳面擴張、現金萎縮：一家家族貿易商

前三家公司，是三群不同的人。最後一個案例不一樣：它是同一群人，走完了上升和下沉兩個階段。

那是一家潮州人的小商號，從祖父那一代開始經營。它不斷擴張，去搶別人的生意，包括福建幫、本地幫的地盤。它的合約純粹對外，擴張就是整間公司一起擴張，所以內部齊心，而且齊得很深。敵人在外面，家裡的人沒有本錢內鬥。

到了後來那一代，大約1970年代到2010年，同一家商號還是陷入了內鬥，因為錢不夠分。它最大的問題不是不賺錢，而是應收帳款永遠收不回來，也沒得告。舊金主會付帳；換了新金主之後，欠款就無從追討。帳面上賺得越來越多，真正落袋的只有零碎的小錢。

這是第四種形態：帳面擴張，現金萎縮。它最隱蔽，因為從外面看，公司還在賺錢、還在成長；但大家爭的，是一筆根本不存在的錢。結局和慢性萎縮一模一樣。

這個案例修正了一個常見的說法：決定齊不齊心的，不是有沒有擴張，也不是有沒有獲利，而是有沒有真錢可以分。而餅的大小，有時根本不在自己的控制範圍之內。

它也是這一章最有力的證據。同一群人，在餅變大的時候齊心，在餅變空的時候內鬥。不是人變壞了，是餅變了。

六、回到那四招

回到《天下雜誌》那篇文章。先說「我們」再說「我」、說清楚規模、把看不見的工作說出來、連結公司目標，這四招只在第一種結構裡有效。在其他三種結構裡，講得漂亮，只會讓你更快被人搶。在慢性萎縮的公司，「把看不見的工作說出來」完全失效，因為你開口的時候，已經是第二個版本。

形態	有沒有真錢可分	刀怎樣落	鬥爭在哪裡
擴張齊心	有，餅在變大	落在別人身上	組織圖上，遠離你
快刀掠奪	靠變賣取現	一刀切	短暫，用完即收
慢性萎縮	沒有，零和	不落刀，慢慢磨	坐在你隔壁，經年累月
帳面擴張、現金萎縮	帳面有，落袋沒有	拖到錢不夠分	自己人之間

所以，當你覺得自己遇到了壞人，先別急著研究對方的性格，先問自己四個問題：

1. 公司還在擴張嗎？擴張的是業務，還是只有帳面？
2. 錢收得回來嗎？
3. 要裁掉部門的時候，是一刀切，還是慢慢磨？
4. 功勞和執行的紀錄由誰控制？包括外面的廠商聽誰的話。

答案會告訴你，你身處的是哪一種結構，也會告訴你，你看見的是哪一種人性。

同一個人，放在不同的結構裡，會看見完全不同的世界。那些職場教學沒有告訴你的是：你遇到的往往不是壞人，而是一個沒有錢可以分的結構。

小結

這一章的四家公司，回答的是第二部的問題：為什麼你看得見，別人看不見。在擴張中的公司待了大半輩子的人，真心相信「把工作講清楚就有功勞」；在慢性萎縮的公司裡熬過幾年的人，知道功勞在開口之前就已經分好。兩邊都沒有說謊，只是各自站在不同的結構裡。

但位置不是唯一的原因。有時候，真相就擺在眼前的數字裡，看得懂的人也不少，只是每一個看得懂的人，都有理由不去核對。下一章，從一本1954年出版的書說起。

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Footnotes

1. 《天下雜誌》編譯職場文章（原文來自 CNBC 與 Inc），2026年10月。引文依2026年10月4日查閱時的版本。（待補標題、連結與原文出處） ↩